Экономисты называют это императивом роста. Если компания не стремится к росту, банкротство практически неизбежно в долгосрочной перспективе. Говорят, что банкротство - это высшая рыночная обратная связь. Необходимость роста - это условное обозначение, если фирма не стремится к прибыльному росту, то это непривлекательно для инвесторов и талантливых сотрудников.
Что может разрушить стратегию роста? По словам одного из экспертов, если вы ищете виновника, начните с того, чтобы посмотреть в зеркало.
«Руководители часто воспринимают свои интересы как правду», - говорит Тереза Эшби. «Некоторые пойдут на край света, чтобы защитить эти интересы. Защита интересов препятствует росту».
Тереза Эшби имеет докторскую степень в этой области и занимается изучением и реализацией стратегий и теорий. За свою 30-летнюю карьеру она занимала много руководящих должностей, курируя бюджеты на несколько миллионов долларов и капитальные улучшения на сумму 1,7 миллиарда долларов для таких организаций, как управляемый интегрированный медицинский консорциум Kaiser Permanente.
Тереза Эшби является главным исполнительным директором компании «Стратегическое внедрение решений» и лидером Национальной ассоциации женщин-предпринимателей.
Она является автором и докладчиком на тему стратегического роста. Эшби поделилась тремя мифами о стратегии роста.
Миф первый. Мне нужно разработать идеальный план стратегического роста. «Во-первых, спросите себя, в чем мой интерес к разработке идеального стратегического плана?» - спрашивает Эшби. «Предполагается, что это делает исполнительного директора высшим руководителем. Тем не менее, совершенство может сравниться с параличом».
Миф второй. Моя стратегия будет привлекать сотрудников к ответственности. «К сожалению, это не сработает», - говорит Эшби. «На самом деле, как правило, большинство руководителей организации даже не понимают своей роли в реализации всеобъемлющей стратегии. Вы должны определить, что вы подразумеваете под стратегией, далее определите, кто является тактическим исполнителем, и как они могут добиться успеха. Не все являются стратегическими. Правильная тактическая работа все еще должна быть выполнена, и лидер должен привлекать сотрудников к ответственности».
Миф третий. Поскольку лояльность имеет значение, человек, которому поручена реализация стратегии роста, должен быть моим любимым сотрудником. «Является ли ваш любимый сотрудник действительно подходящим человеком для руководства реализацией?» - спрашивает Эшби. «Лояльность не может помешать вашим интересам. Часто лидеры могут иметь слепую сторону и упускать из виду тот факт, что ROI избранных больше не существует. Будьте осторожны».