Давайте углубимся в каждое из них.
Многие лидеры думают о компетентности с точки зрения эксплуатационного превосходства, но это гораздо больше.
Сегодня существуют разные показатели успеха, которые в большей степени относятся к интенсивности. В этом заключается другая часть компетенции: как хорошо вы относитесь к другим, начиная от обучения и до предоставления им возможности быть лучшими. Это может иметь важное значение, особенно когда речь идет о жесткой конкуренции за лучшие таланты. Большой зарплаты может быть недостаточно для их привлечения, особенно когда дело доходит до набора поколения двухтысячных, которое ищет другую цель, вне зарплаты.
Самый простой способ разрушить доверие своих людей и убить культуру - это, конечно же, не жить по своим ценностям: говорить одно, а делать другое. Но вам не нужно быть нечестным, чтобы быть неискренним. Людям достаточно только чувствовать, что вам не хватает искренности, особенно если вы говорите частичную правду, не говорите правду или не рассказываете им все, что нужно знать. Это отсутствие искренности чаще всего ощущается в извинениях, которые руководители и организации приносят за свои ошибки, не только в том, как они звучат, но и в ощутимых действиях, которые они предпринимают.
Когда вы теряете релевантность, вы теряете и талант, и клиентов, и, следовательно, превосходство. Слишком много раз мы фокусируемся на стороне клиента, когда речь заходит об актуальности.
Но тот же недостаток адаптации и инноваций часто обходится компаниям слишком дорого. Они игнорируют новые возможности и продолжают продавать одни и те же вещи. Они перемещают рабочие места за границу, поскольку доходы уменьшаются. Они не могут инвестировать в новых людей и партнеров, чтобы привлечь новых и разных клиентов. Чего часто не видят эти компании, так это того, что они теряют актуальность на рабочем месте. В такой культуре нет места доверию. Никаких ожиданий о взаимности, кроме зарплаты за выполненную работу.